ケースマネージメントシリーズ（DVD）の重要度！
つくれば売れた時代の生産方式を引きずっていては、いくら改善を重ねたところで、多くのムダを抱えたままで進んでいくしかない。
ここに甘えがある。
もはや「つくれば売れた」時代は戻ってこないし、すべての企業が否応なしに国際競争の渦に巻き込まれてしまっている。
「納期・品質・コスト」のいずれかで、どこにも負けないものを持たない企業が、激しい競争のなかで生き残っていくのは困難だ。
「何年かすれば、景気は回復すという「景気循環説」を頼りに、問題を先送りしていると、気がつけばどうにもならないところに追い込まれてしまう。
T生産方式はただの工場改革ではない実際、生産部門だけが努力しても、圧倒的な競争力は生まれない。
たとえば人件費の安い中国で、せっせとモノをつくれば、企業としての競争力がつくかと言えば、必ずしもそうではない。
日本にある営業や物流、間接部門などが肥大化したままでは、せっかくの安いモノづくりも、すべて吸収されてしま強いモノづくり企業に生まれ変わるには、モノづくりの仕組みを変えるだけでは十分でない。
受注と生産の連動、物流の整備、基準価格での資材調達、一からの設計の見直し、そして何よりも間接部門自身のコスト意識など、あらゆる部門の改革が不可欠だ。
会社のあらゆる部門に無数に隠れているムダを一つひとつ丹念に潰していくという、全社的な活動があって初めて、本当のコスト競争力は生まれてくるし、強いモノづくり企業となる。
T生産方式を導入しようとするならば、単なる工場改革という認識では失敗する。
最初に手をつけるのは、生産ラインだが、本当に機能していくためには、あらゆる部門の改革が必要だ。
そこで要求されるのは、企業の一切のムダを排除した徹底したスリム化と、既成概念にとらわれることなく、常に一から見直していく姿勢だ。
は、企業のなかのあらゆる種類のムダを徹底的に排除して、生産効率を上げていこうという考え方に立っている。
日本のモノづくりのほとんどが国際競争力を失ったいま、これまでの延長線上ではなく、白紙に戻してゼロからの取り組みこそが必要になっている。
モノづくりの基本は四つである。
一つは、不良品は後工程に絶対に流さない。
異常があればラインを止めて対応する。
二つは、納期をベースに着工順序を決めて守る。
三つは、安くつくるために、人件費を変動費化する策を講ずる。
四つは、全社員が役割を明らかにして、自律神経を発揮する。
特にこの四つ目が大切で、これができるかできないかで、本当の意味で強い生産現場に生まれ変わるかどうかが決まってくる。
他の三つについては、T生産方式について書かれた本を丹念に研究すれば、ある程度まではできる。
ところが、最後の四つ目の「自律神経」の部分がどうにも理解しにくいらしい。
しかし、この自律神経を欠いた生産方式では、決してTほどの強い生産現場にはならない。
ここで言う「自律神経」というのは、現場の「自主判断機能」であり、現場の「微調整機能」を指す。
ラインの自主的停止が意味するものT生産方式には、多くの「決めごと」が存在している。
作業は標準作業に基づいて進められ、そこにはタクトタイム、作業順序、標準手持ちなどが厳密に決められている。
なぜこうした仕組みが必要か。
市場というのはたえず需要が変化しており、いくら綿密な生産計画を立ててみても、数や品種は微妙に計画とズレてくる。
それを無視して、いったん決めた計画だからと、つくり続けるようでは、ムダなものをつくる結果になるし、そのズレはどこかで大きな狂いを生む。
反対に日常の変化に応じて、生産現場が自主的に調整できれば、実際の市場動向とのズレはほとんど生じない。
上の人間がいちいち指示しなくとも、今日の生産はここまでだとか、種類の変更であるとか、今日は何が何でもこの数まではつくる必要があるといった判断を現場ベースで下せる。
これが、自律神経を発揮できる現場である。
以前に、工場のあるエリアが水害にあい、協力企業の多くが被害を受けた。
そのとき、Tの工場は部品在庫があるにもかかわらず、自主的に操業をストップして、復旧を待った。
これに対し、あるメーカーは、部品在庫がある分だけつくってしまおうと、操業を継続した。
一見つくるほうがよさそうに見えるが、現実はどうであったか。
つくったモノを運ぶための物流はズタズタである。
保管場所に困ったうえに、使ってしまった部品の供給がもとに戻るのに何日もかかる。
ラインをもとに戻すためにも何日もムダな作業を繰り返す事態になった。
ここまでいくとトップの考え方の差にもなるだろうが、生産的ルールである。
これに従って作業は進んでいき、もしこのとおりにいかないとすれば、どこかに問題があるという判断になる。
この面だけを見れば、マニュアルに縛られた、なんとも窮屈な仕事のように思えるが、実際の現場は違う。
現場では、日常的に起きるさまざまの変化に対して、いちいち生産管理部が指示しなくとも、自主的な判断によって対応ができる。
ラインの停止についても、作業員の判断による自主的な停止か基本現場が勝手にやっていいというわけではない。
前提となる決めごとはあるし、改善のためのルールがあるのも当然だ。
骨格は厳格に、しかし微調整は柔軟にというシステムだ。
T生産方式が最強のモノづくりと言われるのは、急速に変化していく市場に対して、生産現場自身が実に柔軟に変化していけ自律神経抜きの手法では変化についていけない現場の「自律神経」という点を見落として、T生産方式の手法だけを導入しても、市場が変化すれば、すぐに対応できなくなってしまう。
市場の傾向として、どんどん多品種少量化へ向かっているし、量の変動も日常的に起きている。
しかも、納期に対する要求も厳しさを増している。
こうした変化に対し、いちいち会議書を回したり、伝票を切って指示を出しているようでは、変化に追いつけるはずがない。
少なくとも日常的な変化に関しては、生産現場自身が自主的に判断して、柔軟に対応していくシステムいったん手法を導入すると、手法に縛られてしまい、以後の変更をためらう人もまた多い。
強い生産現場にしていくには、ルールは守りつつ、現場の自主判断機能を育てていく。
実は一番大切な要所が必要だ。
ラインに自律神経が通っていないと、あとで大変な混乱が生じる例はよくある。
O氏の言葉に「改善は永遠にして無限である」「T生産方式はまだまだ完成したわけでは生産現場の改革というのは難しい。
最初はプロジェクト感覚で、順調に進んだとしても、ある程度の効果が出てくると、いつのまにか気の緩みが生じてくる。
担当した企業のなかにも、何年間か頑張って、かなりのレベルまで来たなと思うと、そこで満足してしまうケースがある。
経営者によっては、次のテーマに目がいくのか、意味のない多角化に手を出したり、海外進出の夢を語る人も出てくる。
そうなると、どうしても改善はおろそかになり、あるレベルで止まってしまう。
なかには「やはり昔の方式がいい」とばかりに、かつての大量生産方式に戻ってしまうケースさえある。
しばらくして再び声がかかる場合もあるが、もはや以前よりもひどい状態になっている。
さすがに手のつけようがない。
こうした後戻り現象は、手法の導入にはよく生じる。
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